ในองค์กรใด ๆ มีวิธีการจัดลำดับชั้นเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดระเบียบงานเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจเป็นไปอย่างราบรื่น
สิ่งนี้เป็นไปได้เพราะทุกคนรู้ว่าพวกเขากำลังจะเล่นบทบาทอะไร พวกเขาต้องการอะไรจากพวกเขาในการจัดวางแผนธุรกิจที่เหมาะสมสำหรับองค์กร?
ตามที่กล่าวไว้อย่างถูกต้องว่าลำดับชั้นถูกวางไว้ในองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าการจัดระเบียบงานจะราบรื่น ลำดับชั้นเหล่านี้วางในแง่ของอำนาจการวางแผนและกระบวนการตัดสินใจ
ไม่สามารถกีดกันความสำคัญของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจให้เป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้นได้ เนื่องจากมีความสำคัญมากต่อองค์กรใดๆ
ทั้งการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเป็นโครงสร้างสองแบบที่แตกต่างกันสำหรับการกระจายอำนาจในบริษัทใดๆ ยังคงมีอยู่และบริษัทต่างๆ ได้จัดโครงสร้างที่แตกต่างกันสำหรับการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ
การรวมศูนย์กับการกระจายอำนาจ
ความแตกต่างระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจคือการรวมศูนย์ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนและอำนาจในการตัดสินใจนั้นอยู่ในมือของผู้บริหารระดับสูงอย่างสมบูรณ์ หมายความว่าอำนาจและอำนาจทั้งหมดกระจุกตัวอยู่ที่ระดับสูงสุด การกระจายอำนาจในองค์กรเกี่ยวข้องกับการมอบอำนาจโดยผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารระดับล่าง
ต่างจากการรวมศูนย์ การกระจายอำนาจบอกเป็นนัยว่าอำนาจ อำนาจทั้งหมดถูกแจกจ่ายระหว่างผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง
ดังนั้น เราควรจำไว้ว่าทั้ง Centralization และ Decentralization มีโครงสร้างที่สำคัญ สิ่งเหล่านี้มีความสำคัญมากในแง่ของการกระจายอำนาจของบริษัท
ในคู่มือนี้ เราจะครอบคลุมรายละเอียดที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อให้คุณเข้าใจความแตกต่างระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ ดังที่คุณทราบเกี่ยวกับบทบาททั้งสองนี้
ตารางเปรียบเทียบระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ (ในรูปแบบตาราง)
| พารามิเตอร์ของการเปรียบเทียบ | การรวมศูนย์ | การกระจายอำนาจ |
|---|---|---|
| คำนิยาม | การรวมศูนย์ในองค์กรเกี่ยวข้องกับความสามารถในการตัดสินใจที่อยู่ในมือของผู้บริหารระดับสูง หมายความว่าอำนาจทั้งหมด สิทธิอำนาจได้รับการสนับสนุนที่ระดับบนสุด | การกระจายอำนาจในองค์กรเกี่ยวข้องกับความสามารถในการตัดสินใจผ่านผู้บริหารระดับกลางหรือผู้บริหารระดับล่าง อำนาจ อำนาจได้รับการสนับสนุนโดยผู้บริหารระดับล่าง |
| การไหลของการสื่อสาร | จัดแนวตั้ง | ไม่มีการจัดตำแหน่ง มันฟรีและเปิดกว้างมากขึ้น |
| การตัดสินใจ | กระบวนการตัดสินใจช้าลง | นี้ค่อนข้างเร็วกว่า |
| อำนาจ | อำนาจอยู่ในมือผู้บริหารระดับสูง | ผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างมีอำนาจ |
| ความเหมาะสม | ไม่มีการควบคุมที่เหมาะสมในองค์กร | การควบคุมองค์กรอย่างเหมาะสม |
| การดำเนินการ | การนำไปปฏิบัติในบริษัทขนาดเล็ก | การนำไปปฏิบัติในบริษัทขนาดใหญ่ |
การรวมศูนย์คืออะไร?
การรวมศูนย์ในองค์กรหมายถึงการมีอำนาจผ่านผู้บริหารระดับสูง
เราจะเห็นได้ว่าอำนาจนั้นมีความสม่ำเสมอและมีการสังเกตรูปแบบลำดับชั้นอย่างเป็นระบบใน Centralization
การกระจายอำนาจจะดีกว่าในองค์กรที่มีจำนวนพนักงานที่ทำงานในบริษัทน้อยกว่า
สำหรับบริษัทที่มีพนักงานจำนวนมาก กระบวนการรวมศูนย์จะดีกว่ามาก เนื่องจากการตัดสินใจควรดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูง และการดำเนินการเช่นเดียวกันนี้ทั่วทั้งบริษัท
บริษัท Apple เป็นตัวอย่างของบริษัทที่รวมศูนย์ การตัดสินใจครั้งสำคัญและสำคัญของบริษัท Apple เป็นการตัดสินใจของสตีฟ จ็อบส์และผู้บริหารระดับสูงคนอื่นๆ
ข้อได้เปรียบที่สำคัญของรัฐบาลแบบรวมศูนย์คือมีวิสัยทัศน์ที่มุ่งเน้น กำหนดเป้าหมายร่วมกันสำหรับทุกกลุ่มและช่วยให้พวกเขาทำงานร่วมกันเพื่อทำให้สังคมน่าอยู่ขึ้น
นอกจากนี้ รัฐบาลแบบรวมศูนย์ก็มีความสามารถเพียงพอในการใช้งบประมาณอย่างถูกวิธี
การรวมศูนย์มีกี่ประเภท?
การรวมศูนย์เป็นวิธีการกระจายอำนาจในระดับบน กลาง และล่างขององค์กร
การรวมศูนย์มีสามประเภท ประเภทแรกคือการรวมศูนย์ของแผนก ประเภทที่สองคือการรวมศูนย์ประสิทธิภาพและประเภทเสื้อเชิ้ตคือการรวมศูนย์การจัดการ
บทสรุป
ในขณะที่ทั้งการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจมีความสำคัญมากสำหรับองค์กรใดๆ เพื่อให้เข้าใจถึงอำนาจหน้าที่และการมอบอำนาจ สำหรับบางองค์กร การรวมศูนย์จะดีกว่าในขณะที่บางองค์กรชอบการกระจายอำนาจ
ในสมัยโบราณ ผู้คนเคยทำงานในองค์กรแบบรวมศูนย์ แต่สถานการณ์นี้เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิงเนื่องจากความซับซ้อนในการตัดสินใจขององค์กรที่เพิ่มขึ้น พวกเขาเลือกใช้การกระจายอำนาจ
สมาธิอย่างเต็มที่ในองค์กรนั้นทำไม่ได้เพราะหมายความว่าการตัดสินใจทุกอย่างขององค์กรนั้นทำโดยผู้นำระดับสูง
ในทางกลับกัน การกระจายอำนาจโดยรวมเป็นตัวบ่งชี้ว่าไม่สามารถควบคุมกิจกรรมย่อยได้ โดยทั่วไปแล้ว ควรมีความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในแง่ของการมอบอำนาจ
ทั้งผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางล่างควรมีส่วนร่วมในการบรรลุภารกิจและเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
- https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-6486.1992.tb00674.x
- https://www.jstor.org/stable/1909469
- https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/0952-1895.00150
